课程目标
掌握集团管控的基本方法,为明确集团战略与组织架构,提升集团企业的组织能力奠定基础
集团管控的意义
GE公司的多元化
长江集团
联想控股
集团管控定义
集团管控面临的挑战
集团总部与子公司法律上是相互独立的实体,集团对子公司的管理需通过资本,控制与协调进行
集权还是放权?是集团管控的核心问题之一(管控模式)
跨地域:集团业务范围往往跨区域,跨省或跨国
跨行业:资本的逐利性决定了企业业务的多元化
多元化:集团企业员工构成复杂,有地域、民族和文化等差异
信息化:集团内部信息系统建设、技术路线及应用水平上存在差异
流程局部化:下属企业注重局部流程,缺乏全局眼光
中国企业高速成长中,管控问题突出
集团总部定位不清、角色“错位”(先有儿子,后有老子,总部与子公司用一套职能部门)
曾经有效的管理模式不适应规模膨胀、结构复杂化和跨地域发展
子公司形成“诸侯化与内部人控制”(例:JT集团的“品行考核”)
总部管理手段“缺位”和“越位”,价值不能充分发挥(总部什么都管)
管控模式“一刀切”,不适应不同业务单元的特点和发展阶段
过度集权,无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度(没有总经理的子公司)
过度分权,各自为政,业务协同效应无从发挥(某研究院的下属公司)
持股结构与集团治理不匹配(例:建筑公司与房地产公司股份)
集团文化对多元业务包容性不够,集团凝聚力不足
人才队伍现状不能满足集团管理需求(人才测量,我们找不到合适人才!)
缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式(子公司职能、职责、流程缺位,没有董事会意识规则,决策流程,)
案例
中航油
巴林银行
三九集团
集团管控三大体系
战略运营
集团组织体系
职能体系
如何构建管控体系(图)
战略:组织管控是战略的延伸
法人治理结构
明确划分股东、董事会、经理层各自的责任
管控模式的支撑体系
三种基本的管控模式(图)
操作管理型
战略管理型
财务管理型
管控模式选择与战略相关
案例:
中航集团
中国船舶集团:
管控模式选择与企业发展阶段相关
组建期,规模较小,专业化,经营管控
成长期,规模扩张,多元扩张,战略管控
成熟期,规模较大,有限多元化,财务或战略管控
衰退期,规模收缩,业务板块收缩,财务管控
如何确定集团总部功能
集团总部6大功能(图)
战略管理
资产与投资管理
绩效管理
财务管理
人力资源规划
协调与共享服务
集团总部定位
运营操作型:
战略控制型:
战略设计型:
控股公司型:
集团文化管理
集团人力资源管理
集团财务管理
财务管控中的误区
如何确定集团财务权限