2020-05-1911月8日-10日，工商管理（EMBA）总裁高级研修班第38期课程特邀蔡毅臣老师主讲——国学智慧与领导力。蔡老师将传统中华文化的精华抽丝剥茧，有机架构在现代领导力建设的理论体系之上，融思想精髓、学术体系、理论力量为一体，用国学要义之精神，助力企业发展，一同感悟智慧人生。
蔡毅臣
中国管理科学研究院教授
清华大学两岸研究院研究员
北京大学党政干部班特约授课老师
清华大学企业家研修班特约授课老师
高级人力资源管理师、法家思想应用研究专家
课堂上，蔡老师从深入了解领导力的内涵、挑战现状—识人用人、使众人行—领导者制度化建设与权变思维、激励人心—领导者如何有效的激励下属、领导的最高境界—培育优秀企业文化等五个方面结合典型案例做了深入浅出的讲授，课程集合了我国历史上优秀的文化传统和智慧，将国学精华与企业管理和领导力融为一体，整个讲授过程气氛活跃、掌声雷动，问答、抢答、小测试等穿插，紧张、愉悦而又热烈，每位学员深深融入其中。干货满满，精彩纷呈，幽默生动，现场掌声雷鸣，学员纷纷“点赞”！
满满一天的课程，让企业家们重温了历史，开阔了眼界，收获了知识，增长了智慧，基本掌握了如何用国学智慧领导企业发展的路子、方法和步骤，为企业健康发展泵入了新鲜血液。
“学必求其心得”，学员们相互之间还进行了交流与沟通，总结学习心得，与大家分享，作为一个知识转化的过程，对理论与实践的结合、在实际管理中有着举足轻重的作用。在这样一场收获满满的EMBA核心课之中，现场学员们对此次活动表示了深度的支持与认可，愿与融商学院平台同修同进，一起迈开学习的步伐，正如斯，“让我们沉默中风雨同路，无声处惊雷起航。”
11月9日-10日，实战派管理、训练课程导师马媛带来——高绩效团队管理与管理测评课程。让我们一起回顾下精彩内容吧~
第一部分 管理变革与角色认知
解决管理一般问题的八个步骤:
1.通过数据了解问题发生的客观原因
2.通过人了解问题发生的主观原因
3.了解外部原因
4.方案（以上三个原因是为了找到问题解决的方案）
5.沟通（方案下达之前需要跟重点员工提前沟通）
6.优化（在方案实施过程中提出不断优化）
7.考核奖惩（实施后进行）
8.总结和评估
管理的金字塔模型:
1.金领（全才）
2.1白领（专才）
2.2灰领（对内的全才）
3.蓝领（匠才）
工匠精神
1)单能工
2)复能工
以上两个做到极致就是专才
3)多能工
4.工匠员工
以上两个做到极致就是全才
灰领做的角色:
1.领导者角色（要做两件事:团队士气和管理导向）
2.管理者角色（要做两件事:维护制度和培养接班人）
3.执行者角色（要做一件事:达成组织KPI）
职业发展在工作中想要培养一个匠才，重要的三个行为:表扬、批评、期待
表扬+批评=批评
表扬+期待=施压
表扬+批评+期待=批评
表扬=表扬
表扬分为两级:
一级表扬:表扬结果
二级表扬:表扬动作范围和步骤
工作中要用二级表扬
管理干部的意识变革:
危机意识——考虑执行意识——要落实细节意识——做到位要创新意识——之后要内部变革——落实到绩效
管理发展的变革:
1.职业化 是企业的拉力
叫隐形思维显性化，能够总结分享和复制
2.创新力（小鱼图） 是企业的推力
叫显性思维结构化，重复突破和学习
3.发展力 是企业的核心动力
根据客户发展需求持续创新与变革的能力
这三个决定组织绩效不断提升的底蕴和能力
目标到结果的四个核心
1.干什么（做对事，明目的），目标制定与分解
2.能不能干（选对人，配资源），人与资源分解
3.愿不愿意干（言必诺，守制度），动机与效率
4.怎么干（操作性），方法与流程
制度遵守火炉定律的五个特性:
预警性，及时性，公平性，分明性，必然性
这五个特性决定了遵守制度职业生涯的及时
第一部分管理总结:管理干部其本质不在于知，而在于行，其经验不在于逻辑，而在于最终产生的成果。
第二部分:团队管理与绩效模型
管工作必须卓有成效，效代表有达成了结果和成果，解决意愿问题要参考以下六个答案
1.信息（明确目标要求+过程被评价）
2.资源（硬资源和软资源）
3.激励（荣誉体系+仪式化）
以上三个属于技控，解决团队管理中80%的小问题
属于环境因素（外在的）占比约31%
4.知识（学习机会+职业规划）
5.匹配度（意愿和特长）
6.动机（意愿和驱动力）
以上三个属于人控，解决团队管理中20%的大问题
属于内在因素（受自己判断影响的）占比约69%
管理学中的等式
绩效=意愿*能力
意愿是愿不愿意干，能力是能不能干
意愿好是能力出问题了，能力出问题有三点
1.知识不足
2.训练不够
3.岗位职责标准不清晰
意意愿不想能力不想 出了什么问题，就是意愿问题，意愿问题不解决能力是解决不了的，此处上课时有讲了案例
团队管理可能出现的问题
服从:一元思维和服从思维
监督:管理者的监督式思维，处处监督
理想化:团队实现1+1>2
单向性:对问题的单项看法，考虑问题只考虑个体没考虑团体
处理问题的方式就是从管理维度来谈。
管理分了两个维度:
1.理事:树目标，建流程，分职责，帮能力（不行就替换或淘汰）
2.管人:建威信，聚人心（软资源），统一价值观（为什么这么做），强沟通（定位）
威信建立的五个层级:
非权利威信（让人愿意做）:
1.典范权（影响力和号召力）
2.专家权（会，影响和辅导）
权利威信（面服心不服，未必有威信）:
3.强制权
4.报酬权
5.合法权（任命）
第三部分：管理测评与维度分析
管理工具Q12（对于团队管理的意义）
要求人（方向目标，界定成果；工作反馈，了解要求）
Q1:我清楚公司对我的要求———是核心检测项
Q5:最近一个月内，主管曾向向我提及我的工作情况———检测过程管控能力
调度人（有米之炊，后勤支持；高效高质，团队环境）
Q2:我有所需要的信息、材料和设备———浮动检测项
Q9:我周围的同事们致力于高质量的工作———检测团队搭建过程中人员调动能力
激励人（获得认可，及时肯定；受到尊重，鼓励倾听）
Q4:最近七天内，我因工作出色而受到表扬———检测团队激励能力是否到位
Q7:我觉得我的意见收到重视
辅导人（清楚方向，规划路径；能力提升，奖优辅劣）
Q6:最近三个月内，公司主管鼓励过我的发展——了解问题，检测员工的稳定性，提升留存
Q11:过去六个月，主管和我谈及工作方法
选择人（工作匹配，因才适用；志同道合，团队精神）
Q3:我每天都有机会做我最擅长的事——检测匹配度
Q10:我在公司有志同道合的朋友——检测员工的稳定性
培养人（责任培训，使命链接；能力培养，长期发展）:
Q8:我的工作对公司目标的达成很重要——让员工觉得有存在感和价值感
Q12:过去一年中，我在工作中有机会学习和成长——培养员工的长期留存率
总结Q12的四个好处:
1.明确行为标准
2.知道短板在哪儿
3.找到问题原因及分析
4.根据不同的情况给予不同的管理方法，解决方案
强意愿 弱意愿 零意愿 负弱意愿 负强意愿
员工意愿需求（思维逻辑）模型图:
金字塔
1.自我实现的需要（自我发展的的实现）
2.尊重的需要（自尊、承认、地位）
3.社交的需要（归属意识、友谊、爱情）
4.安全的需要（人身安全、健康保护）
5.生理需要（衣食住）
以上不是一层一层实现的，当一个人能够在最上你得到充分的满足和回报时，他会忽略下面的要求；当一个人在上面得不到足够的满足的时候，他会在下半部分拼命的索取
第四部分：GROW模型与辅导激励
谈话的步骤
问事情———问相关人———问员工自己
GROW模型
1.明确目标
2.厘清现状（问发生什么）
3.选择方案（要员工自己说）你打算怎么办呢，还有呢，还有呢，还有呢，你确定吗？还有更好的方案吗？
4.意愿行动（具体怎么做）
第五部分：自我认知与课程总结
解决工作中的十个管理方法
1.降低员工顾虑
2.防止员工推卸责任
3.寻找问题原因
4.寻找可能性方案
5.防止无效承诺
6.建立同里心
7.寻找可行性方案
8.估鼓励行动
9.肃清员工工作障碍
10.督导检查
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